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成功的项目管理有其系统的工作程序、工作原理、工作方法和工作工具。要做好一个项目需要做大量的工作。
(1)界说项目成功的标准
在项目的开始，要包管风险承担者对于如何判断项目是否成功有统一的认识。通常，满足一个预界说的进度放置是唯一明显的成功因素，但肯定还有其他的因素存在，如增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意水平、淘汰一个具有较高维护需求的遗留系统、取得一个特定的事务措置系统并包管正确性等。
(2)识别项目的驱动、约束和自由水平
每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。这5个方面中的每一个方面，要么界说成一个约束，必须在这个约束条件下执行项目；要么界说成与项目成功对应的目标方向，或者界说成通向成功的自由水平，可以在一个规定的范围内调剂。
(3)界说产品发布标准
在项目早期，要决定用什么标准来确定项目产品，是否准备好并可以发布。发布标准可以基于：性能怀抱、特定功能完全可操作，或表白项目已经达到了其目标的其他方面。不管选择了什么标准，都应该是可实现的、可丈量的、文档化的，而且与客户所要求的“质量”一致。
(4)沟通许诺
许诺具有可能实现不了的风险，不该做明知实现不了的许诺。许诺是良好信誉的表示，以往项目成功的数据会作为许诺的有力证据。
(5)做好计划
有些人认为，花时间做计划还不如花时间去做具体工作，这是一种毛病的观念。困难的部分不是做计划，困难的部分是做这个计划时的思考、沟通、权衡、交流、提问和倾听。用来分析、解决计划问题所花费的时间，会减少项目后期可能发生的意外风险。
(6)分解任务
把大任务分解成多个小任务，可以更加精确地估计它们。小任务可能会流露没有事先想到的问题，而且能包管项目更加精确、细密的状态跟踪。
(7)为通用的大任务开发计划工作表
如果团队经常承担某种特定的通用任务，如建筑工程中的空调设备安装，那么就需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包含这个大任务可能需要的所有步调。这些检查列表和工作表将帮忙团队成员确定和评估与他必须措置的大任务的个案相关的工作量，实际上是形成了一个工作标准的参考。
(8)在质量控制活动后应该有修改工作
几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，城市发现缺陷或其他提高的可能。项目进度或工作分解结构，应该把每次质量控制活动后的修改作为一个零丁的任务包含进去。事实上，如果不消做任何修改固然很好，说明已经走在了该任务的计划前面，可是不要完全去指望它。
(9)为过程改进放置时间
团队成员通常被淹没在他们当前的项目中。如果想把团队提升到一个更高的工作能力水平，就必须投入一些时间在过程改进上。从项目进度中留出一些时间，因为任何项目活动都应该包含做能够帮忙下一个项目更加成功的过程改进。不要把项目成员可以利用的时间百分之百地投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。
(10)管理项目的风险
如果不去识别和控制风险，就会被风险控制。在项目计划阶段花一些时间集体讨论可能存在的风险因素，评估它们潜在的危害，并决定减轻或预防办法，对于项目的顺利完成至关重要。
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发表于 2020-8-20 10:02:15