点击蓝字关注我们
(11)根据工作计划进行估计
人们通常以日历时间作估计，但更为重要的是估计与任务相关联的工作计划（以工时为单位）的数量，然后把工作计划转换为日历时间进行估计。这个转换基于每天有多少有效的时间花费在项目任务上，需要考虑各种可能碰到的打断或突发调剂请求、会议和所有其他会让时间消逝的事情。
(12)不要为人员放置跨越他们精力80％的时间
跟踪团队成员每周实际花费在项目指定工作的平均小时数，将会令人受惊。与任务相关的许多活动需要花费相当多的精力，这会显著地降低工作效率。不要因为有人在一项特定工作上每周只需花费10小时，就去假设他可以每周做4项这种任务。实际上，如果他能够完成3项任务，就已经很成功了。
(13)将培训时间放到计划中
确定团队每年在培训上花费多少时间，并将时间从团队在指定项目任务上的可用时间中减去。由于可能在平均值中已经减去了休假时间、生病时间和其他时间，对于培训时间也需要做同样的措置。
(14)记录估算和如何达到估算的
准备估算工作时，把它们记录下来，而且记录是如何完成每个任务的。理解估算所用的假设和方法，在需要的时候更容易控制和调剂它们，而且将帮忙改善估算过程。
(15)记录估算并使用估算工具
有很多工具和方法可以帮忙我们估算整个项目。根据以往真实项目经验的数据库，这些工具可以给出一个可能的进度和人员分配放置选择。它们同样能够帮忙我们避免进入“不成能区域”，即有没有其他可借鉴的成功案例能够将产品规模、团队规模和进度放置等组合起来。
(16)遵守学习曲线
如果在项目中第一次测验考试新的过程、工具或技术，必须认可付出短时间内生产力降低的价格。不要期望在新方法的第一次测验考试中就能够获得惊人的效益，在进度放置中要考虑不成避免的学习曲线。
(17)考虑意外缓冲
项目不会像项目计划一样准确地进行，所以预算和进度的放置应该在主要阶段后面设置一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，管理者或客户可能把这些缓冲作为填料，而不是明智地认可事实确实如此。
(18)记录实际情况与估算情况
如果不记录花费在每项任务上的实际工作时间和资源消耗，并和估算作比较，将永远不克不及提高估算能力，估算将永远只能是料想。
(19)只有当任务100%完成时，才能认为该任务完成
将任务划分为“英寸巨细的小圆石”的好处是，可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成，这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在很多。不要让成员只入不舍地描述他们任务的完成状态，要使用明确的标准来判断一个任务是否真正地完成了。
(20)公开、公正地跟踪项目状态
建立一个良好的风气，让项目成员对准确地述说项目的状态感到平安。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是因为害怕述说坏消息而发生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息可以在需要的时候进行纠正操作，而且在条件允许时进行表扬。
这些做法不克不及完全包管成功，可是能帮忙我们在项目上获得一个坚实的把手，并包管做了所有可以做的事情让项目在这个布满转变的世界上成功。
资料来源：《现代项目管理》（升级版第2版） 主编：白思俊
项目管理技术
传播项目管理智慧
引领项目管理发展
扫描二维码关注我们
我知道你在看哟
|
温馨提示：
1、在论坛里发表的文章，仅代表发帖人即作者本人的观点，与本网站立场无关。
2、论坛的所有内容都不保证其准确性、有效性、时间性；其原创性以及文中陈述文字和内容，未经本站核实。请读者仅作参考，并请自行核实相关内容。阅读本站内容因误导等因素而造成的损失，本站不承担任何责任。
3、当政府机关依照法定程序要求披露信息时，论坛均得免责。
4、若因线路及非本站所能控制范围的故障导致暂停服务期间造成的一切不便与损失，论坛不负任何责任。
5、如果本站文章内容有侵犯您的权益，请发送信息至996741585@qq.com，我们会及时删除。
|Archiver|手机版|小黑屋|成都汇赢建设咨询有限公司
( 蜀ICP备19016737号 ) 
发表于 2020-7-28 09:07:42