成功的项目都是这么做的

杨柳657 · 发表于 2019-11-13 15:08:27

敲黑板，划重点：

1. 人越多的情况下，每个人越感到这件事与自己无关，这就是“旁观者效应”。

2. 为避免旁观者效应，在项目中必须确保三落实：任务落实、人员落实、组织落实。

3. 责任分配矩阵是实现三落实的有效工具。
1
鸡多不下蛋，人多瞎胡乱

1964年3月13日凌晨3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在归家的途中遇到了意欲行凶之人，她绝望地喊叫：“有人要杀人啦！救命！救命！“顿时，附近住户纷纷亮起了灯，打开了窗户，凶手被吓跑了。

当一切恢复平静后，凶手又来到了朱诺比白的跟前，女子再次喊叫，附近的住户又亮起了灯，凶手仓促逃跑。就在朱诺比白以为逃过了一劫，坦然地回到自己的公寓上楼时，凶手再次突然呈现，朱诺比白拼命地叫喊，她的邻居中至少有38人到窗前观看，但没有一个人见义勇为，结果朱诺比白死在了楼梯上。

心理学家对这一社会案件进行了仔细研究，将这种在自家的旁众多观者见死不救的现象称为“旁观者效应”。

旁观者效应又称责任分散效应，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求零丁完成任务，责任感就会很强，会做出积极的反应；但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任时往往采纳退缩的态度。

当看到朱诺比白身处险境的时候，每一个邻居都认为即使自己不出手相救，肯定会有其他人挺身而出，结果所有的人都只是倚窗相望，致使朱诺比白死于凶犯手中。

换一种情境，如果旁观者只有一个的话，朱诺比白获救的概率会年夜一些，因为如果只有他一个人能提供帮忙，他会清醒地意识到自己的责任，从而对受难者给予帮忙。如果见死不救，他会发生罪恶感、内疚感，这需要付出很高的心理价格。

事实上，当人数越多时，人就越会感觉“我只不过是其中一分子”，于是随着人数的增加，个人的贡献就逐渐衰减。旁观者效应致使在群体中每个人的责任被稀释：人越多的情况下，每个人越感到这件事与自己无关，正所谓 “鸡多不下蛋，人多瞎胡乱”。

德国心理学家林格曼做过一个著名的拔河实验也验证了这一点。当拔河的人数逐渐增加时，每个人所用的力量反而越来越少，并没达到人数的增加会发挥相乘效应（即每个人出的力会增加）。因此，旁观者效应又称为“林格曼效应”和“社会性逃逸”。
2
每个人的责任都要明确

置身于团队中，团队成员能不克不及全力以赴，取决于成员被要求承担什么样的责任。

旁观者效应对团队合作有很年夜的启示意义，如果管理者没有为团队成员规定明确的责任，很多成员城市怀着“我不做，有人做”的心理。总之，重要的事=年夜家做，年夜家做=人人做。年夜家往往解读为，年夜家做=他人做，他人做=我不做！

每个人只想成为团队中的“免费乘车者”，束手不做却意欲享受团队的荣誉，从而致使团队合作呈现相互推诿的现象，团队绩效远远不如单个成员工作绩效的相加值。

为了规避这种心理效应对于团队绩效的损害，管理者在将一个具体项目分配给团队成员时便要合理分工，明确告诉每个成员他们各自所需承担的责任，使其各司其职，集结成合力实现团队绩效。
3
做好三落实，避免责任分散

为避免旁观者效应的影响，实现项目成功，项目相关方需要承担其对项目的责任，为此必须确保做到以下三点。

1.任务落实

每一个完成项目所需要的任务都有明确的责任人。为了防止相互推诿、扯皮和责任不清的情况，每项任务必须有且只能有一个人对其负责。如果呈现一项工作由两个人负责，其结果一般是没有人负责。

2.人员落实

项目相关方均应承担一定的项目责任。项目的相关方会对项目发生影响，必须确保具体工作责任落实到具体个人，避免是一个组织、一个部分、一个小组。不克不及让任何一个相关方对项目只有权利而没有义务。

3.组织落实

要为每项任务的成功实现提供组织上的保障，确保在项目组织和实施方面的人员、流程和使用管理平台/技术/工具之间的协调一致，建立相应的激励办法等。

外国人习惯于签字，中国人习惯于盖章。签字容易找到责任人，公章则未必，对公章背后的责任人进行确认是一项艰巨的工作。“新官不睬旧政”说法就是一个明证，相信有这方面经验的人一定是刻骨铭心的。

项目相关方需要对项目尽责，但他们中的很多人不是项目经理的下属，也不是项目发起人的下属，甚至不是承担该项目企业的员工，如何使这些人确实承担起对项目的责任是项目管理面临的挑战。
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用RAM实现三落实

为了实现以上的三落实，在项目相关方之间建立责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM）是很有需要的。正确使用RAM可以明确项目活动负责人、落实相关方已知的项目责任，可以有效降低项目工作无人负责的风险。

一般的RAM是一个二维表格，其中包含相关方名单、完成项目需要的活动或任务，以及每项活动或任务与各相关方的对应关系。在年夜型项目中，可在多个条理上制定RAM。例如，高条理的RAM可界说项目团队中的各小组分别负责WBS中的哪部分工作，而低条理的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。RAM能反映与每个人相关的所有活动以及与每项活动相关的所有人员。

RAM的一个例子是RACI，R、A、C、I是Responsible（执行）、Accountable（负责）、Consulted（咨询）、Informed (知悉)四个英文单词的首字母。

需要注意的是，每项活动有且只能有一个A。如果不克不及对某项职务划分责任，则该活动需要进一步细分。

另外，所有相关方须告竣一致意见，同意向相关方分配特定责任。活动责任的承担涉及对时间放置、本钱、风险等的包管。责任不可是技术性责任，也包含管理责任。

还需要说明的是，在责任分配完成后，项目负责人还需要完成以下工作：确保团队的工作优先级与客户的需求一致；确保将团队的工作适本地展示给管理层；让技术负责人为不懂技术的相关方解释技术问题；同时让开发团队了解一些需要的非技术问题。

表1是一个项目的责任分配矩阵的实例。

表1某软件项目责任分配矩阵（包含项目团队以外相关方）

内容来源 | 《技法：提升绩效与改进过程》

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