成功项目管理的基本做法(下)
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(11)根据工作计划进行估计
人们通常以日历时间作估计，但更为重要的是估计与任务相关联的工作计划（以工时为单位）的数量，然后把工作计划转换为日历时间进行估计。这个转换基于每天有多少有效的时间花费在项目任务上，需要考虑各种可能碰到的打断或突发调剂请求、会议和所有其他会让时间消逝的事情。
(12)不要为人员放置跨越他们精力80％的时间
跟踪团队成员每周实际花费在项目指定工作的平均小时数，将会令人受惊。与任务相关的许多活动需要花费相当多的精力，这会显著地降低工作效率。不要因为有人在一项特定工作上每周只需花费10小时，就去假设他可以每周做4项这种任务。实际上，如果他能够完成3项任务，就已经很成功了。
(13)将培训时间放到计划中
确定团队每年在培训上花费多少时间，并将时间从团队在指定项目任务上的可用时间中减去。由于可能在平均值中已经减去了休假时间、生病时间和其他时间，对于培训时间也需要做同样的措置。
(14)记录估算和如何达到估算的
准备估算工作时，把它们记录下来，而且记录是如何完成每个任务的。理解估算所用的假设和方法，在需要的时候更容易控制和调剂它们，而且将帮忙改善估算过程。
(15)记录估算并使用估算工具
有很多工具和方法可以帮忙我们估算整个项目。根据以往真实项目经验的数据库，这些工具可以给出一个可能的进度和人员分配放置选择。它们同样能够帮忙我们避免进入“不成能区域”，即有没有其他可借鉴的成功案例能够将产品规模、团队规模和进度放置等组合起来。
(16)遵守学习曲线
如果在项目中第一次测验考试新的过程、工具或技术，必须认可付出短时间内生产力降低的价格。不要期望在新方法的第一次测验考试中就能够获得惊人的效益，在进度放置中要考虑不成避免的学习曲线。
(17)考虑意外缓冲
项目不会像项目计划一样准确地进行，所以预算和进度的放置应该在主要阶段后面设置一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，管理者或客户可能把这些缓冲作为填料，而不是明智地认可事实确实如此。
(18)记录实际情况与估算情况
如果不记录花费在每项任务上的实际工作时间和资源消耗，并和估算作比较，将永远不克不及提高估算能力，估算将永远只能是料想。
(19)只有当任务100%完成时，才能认为该任务完成
将任务划分为“英寸巨细的小圆石”的好处是，可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成，这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在很多。不要让成员只入不舍地描述他们任务的完成状态，要使用明确的标准来判断一个任务是否真正地完成了。
(20)公开、公正地跟踪项目状态
建立一个良好的风气，让项目成员对准确地述说项目的状态感到平安。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是因为害怕述说坏消息而发生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息可以在需要的时候进行纠正操作，而且在条件允许时进行表扬。
这些做法不克不及完全包管成功，可是能帮忙我们在项目上获得一个坚实的把手，并包管做了所有可以做的事情让项目在这个布满转变的世界上成功。
资料来源：《现代项目管理》（升级版第2版） 主编：白思俊
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