设计院工程总承包转型如何提升施工管理能力
设计院在向工程总承包业务转型过程中，涉及到从设计、采购、施工、试运行等多个环节，每一个环节及接口管理对项目的成败都起着至关重要的地位。作为持久以技术为主导的“文官”，最为头疼的就是如何管理现场上阵杀敌的“武官”。设计院的施工管理除从合同约束之外，需要从工程总承包的施工管理素质认识，推进设计院人才转型，做到“文能绘制设计图，武能现场管项目”，本文就针对设计院工程总承包项目的施工管理提几点具体的建议：
一、转变管理角色，对工程总承包项目中施工管理的特点充分认知
（1）设计院通常不拥有施工队伍，设计院承接工程总承包，提升的不是具体施工能力，也不是施工管理能力，实质是工程总承包中的施工分包管理，要区分工程总承包管理角色和施工管理角色。
（2）工程总承包的施工分包管理的主要工作是：
施工计划（总体规划、详细计划、接口计划等）；
协助项目经理、设计负责人，推进技术立异、设计优化；
协调（施工与设计、采购、调试运营之间的协调等）；
控制（进度、质量、平安、签证索赔、设备材料等)。
二、转变管理理念，建立与施工分包单位持久共赢和风险共担的项目管理理念
（1）设计院应发挥自身总承包的地位及设计优势,合理配置资源，与施工分包单位共同推进施工图设计优化、施工组织设计的合理化、施工工法的立异和标准化，推进设计优化利润共享机制。
（2）借助不竭的工程实践和资质能力考评，尽可能从院层面与施工单位建设战略合作伙伴关系，增进设计人员、施工技术人员和施工管理人员的深度融合，强化执行力，提高工程管理水平，为施工管理创作发明条件。
（3）设计院开展总承包业务的风险最终依旧是业主的风险，我们要将这个理念落实到与各施工分包单位的合作中，逐层与分包单位建立良好的信任关系，建立利益共同体。
三、转变管理模式，提升施工管理水平，强化施工现场管理
（1）总承包项目团队要充分利用与施工分包单位合作的机会，学习和提升相关的施工技术和工程管理经验，借助设计院自身的设计和技术管理优势推开工程项目的技术立异和方案优化。
（2）要利用总承包业务时机，逐步引入施工分包单位的市场化竞争机制，择优合作，联盟互信；相对大型的总承包项目可考虑施工分标段承包，规避施工分包单位“撂挑子”和业主的工期索赔风险。
（3）随着设计院总承包业务的不竭发展和成熟，施工管理和工程经验的不竭丰富，更要发展自身优势来弥补施工单位技术与过程管理不足，“补台不拆台”，研究分析施工分包单位的盈利模式，集中管控总承包项目，逐步推行劳务分包。这样，不但能有效控制总承包项目的风险、进度、质量、平安和本钱，更能为设计院赢得更高的项目利润，为业主创作发明更高的投资和社会价值。
四、发挥设计优势，抓好项目设计、采购和施工管理的交叉界面
设计院作为笼统，应该充分发挥设计优势，对于设计、采购、施工的接口提前策划，为采购、施工创作发明良好的条件，实现设计、采购、施工的深度交叉，从而节省本钱、压缩工期，创作发明利润，多方共赢。
除以上四点，设计院还应该从满足工程总承包业务转型的多重角度入手，进行业务转型的结构，包含组织模式的调剂、工程总承包管理体系的建设、工程总承包专业人才培养等，全面保障工程总承包业务的转型。
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