原创有一种项目管理叫做项目群组管理
很多装备制造企业为了为锻炼和培养高水平项目管理团队，减少项目间信息传递和沟通管理问题，增强多项目的计划统筹和资源优化，提升公司项目管理的效率和效益而进行项目群组管理，但如何高效、合理地操作群组管理对于很多项目管理人员却是一浩劫题。以下我从几个方面谈谈如何具体操作群组项目管理，以供巨匠参考。
1、群组项目的实施原则
（1）普通项目进行群组，而重点项目尽量不群组。重点项目往往涉及技术难度大、质量要求高、管理复杂，如果进行群组管理容易增大项目组管理难度，致使项目失败。
（2）设定群组中单项目数量，适当控制管理幅度。
（3）单项目收尾可并入新项目进行群组，但群组收尾则尽量不再并入单项目，避免群组项目长时间无法结束。
（4）设定群组项目周期上限，且尽量不跨年度，以便于群组项目团队的解散和项目总结、考核等。
（5）群组过程中，尽量不更换项目团队，但可以视其中新单项目的完结或并入而减少或增加成员。
2、群组项目分类
根据装备制造业的行业特点，主要类型有：产品群组、客户群组、战略群组等3类。工程行业常见的“区域群组”在装备制造业其实不明显。
群组类型
说明
备注
产品群组
基于多个单项目的产品差别性较小，甚至完全相同，为项目经验的复制应用和该类产品技术水平提升而进行群组。
主要群组方式
客户群组
基于同一客户存在多个单项目运行，为了加强多项目内部沟通、信息传递、提升客户满意度而进行群组。
以大客户为主；
特殊时候可考虑同类型客户进行群组
战略群组
基于公司战略，如对某类型项目的发展、项目管理人才培养、项目管控提升等方面考虑进行的群组。
需要说明的：一般情况下，以产品群组为主、客户群组为辅。但具体采取哪种群组方式，单项目的启动时间也是重要的考虑因素。如果2个以上同客户的项目在一个时间段内启动了，就没有需要再期待产品群组。
3、群组项目的管理思想
（1）“多头一尾”
每增加一个单项目就增加一个立项启动过程，相关的《项目任务书》、《项目目标责任书》等响应增加，而后加强群组内项目计划统筹和资源优化，但最后一个单项目结束后群组统一结项收尾。
（2）“分合有度”
多个单项目同时进行群组时，可统一进行项目策划（尤其是范围、进度、资源、本钱等），后续进入群组的单项目，进度、资源、本钱等计划也可并入原群组，但风险、沟通、质量等方面需零丁进行策划。
项目过程中，群组项目进行统一监控和点检，集中召开项目例会、措置项目问题，编制提交《项目进展述说》（也可视某单项目干系人要求零丁编制）。
群组内某单项目完成后，只与本项目相关的岗位如技术主管、生产主管可按规定归档本岗位项目资料后，脱离该群组项目。
（3） “集中进行，分项措置”
虽然多个单项目进行了群组管理，但必须清醒的认识“对内是群组，对外是单项目”，客户、供应商、质量监督机构等依旧只认同单项目。所以在项目过程中的文档，尤其是技术质量类文档必须零丁归档以便于追溯可查。
在内部的项目总结、绩效考核等方面可以集中进行，但也必须考虑各单项目的分歧完成情况、各项目成员在各单项目的分歧表示，避免杂糅在一起致使总结和考核失去真实价值。
项目管理高峰论坛
主题一：项目（化）管理助力企业转型升级
2016年12月10日武汉
主题二：海外项目管理实践与国际化人才培养高峰论坛
2016年12月10日武汉
页:
[1]